Negociar en el ámbito interno

A veces, los negociadores que cierran acuerdos caen en el secretismo para alcanzar sus objetivos (claro que si un interesado no conoce el acuerdo no puede oponerse). Sin embargo, mantener desinformados a los interesados internos acerca del acuerdo potencial puede traer consecuencias negativas.

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Puede que esas personas o departamentos todavía no estén preparados; cuanto menos, es claro que de llevarse la negociación en secreto, las personas afectadas, no podrán aportar sugerencias.

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Por eso, para comprender si el acuerdo va a funcionar en la práctica, el proceso de negociación debiera contar no sólo con los expertos en la materia o con las personas que tienen autoridad para la negociación, sino también con las personas que tendrán que llevar a cabo acciones esenciales.

Ayudar a la otra parte a hacer los deberes

Otro método para tener en cuenta la puesta en marcha del acuerdo consiste en ayudar a la otra parte a prepararse.

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En contra de lo que mucha gente piensa, sorprender a la otra parte no es conveniente, porque si se contraen compromisos que no se pueden cumplir las dos partes saldrán perjudicadas.

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Es interesante animar a la otra parte a que consulte con sus interesados internos antes de comenzar el proceso de negociación y a lo largo de éste. Conviene hacer saber a la otra parte quiénes son, en nuestra opinión, los participantes esenciales que deberían intervenir desde las primeras etapas, de qué manera pensamos incorporar la planificación de la puesta en práctica al proceso de negociación y cuáles son las principales preguntas que nos estamos planteando.

Empezar pensando el final

Para tener una mentalidad de tenga en cuenta la puesta en práctica del acuerdo, un método consiste en empezar pensando en el final que se desea alcanzar.

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Se trata de realizar un análisis retrospectivo como parte de la preparación. Imaginar que ha pasado un año desde que se cerró el acuerdo y preguntarse lo siguiente:

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* ¿Está funcionando el acuerdo?

* ¿Qué ha salido mal hasta el moemnto?

* ¿Qué capacidades son precisas para alcanzar nuestro objetivos?

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Si los negociadores responden a este tipo de preguntas antes de concluir el acuerdo, no les quedará más remedio que actuar de manera diferente.

Acuerdos que no funcionan

Muchas veces, cuando se alcanza el acuerdo, la intervención de los negociadores termina y las personas encargadas de lograr que el acuerdo funcione son auténticas desconocidas y no cuentan con un conocimiento detallado de los motivos por los cuales las cuestiones se abordaron de la forma en la que se abordaron.

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Además, ninguna de las partes se ha ganado la confianza de su socio durante las negociaciones.

"Conseguidores de acuerdos"

No se trata de que estas personas sean corruptas, poco honradas o con falta de ética, no. El asunto es que ser un buen "conseguidor de acuerdos" significa que se es un buen profesional eficaz a la hora de cerrar acuerdos.

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La mentalidad de un "conseguidor de acuerdos" fomenta la actitud de "ir a por todas". El objetivo es exprimir al máximo a la otra parte para conseguir el mejor acuerdo posible. Se trata de conseguir la mayor cantidad de ventajas que sean capaces de negociar. El deseo de ganar se impone a los costes que supone firmar un acuerdo que no puede funcionar en la práctica porque el proveedor (en el caso de las empresas de aprovisionamiento) nunca va a ser capaz de generar dinero en esas condiciones.

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Muchas veces, sin embargo, un contrato firmado implica un compromiso de colaboración para la creación de valor. Y en estos casos, la forma en cómo las partes "llegan a dar el sí" es realmente importante.

El destino NO es concluir la negociación

Considerar que, con la conclusión de la negociación, se acaba el proceso puede dar lugar a comportamientos que, a largo plazo, resulten perjudiciales. ¿Qué puede suceder si una empresa evalúa y remunera a sus negociadores en función del volumen de los acuerdos que firman?

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Sin embargo, la mayoría de las empresas utilizan este criterio.