30 diciembre 2008

Frase para recordar



"Actúa precipitadamente y arrepiéntete sin prisa"
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15 diciembre 2008

Entender la organización


Para ser un negociador eficaz, debe negociar a fondo. Si quiere que la otra parte le dé un "sí", es imperativo que entienda su organización.
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Hay que considerar cuatro preceptos principales:
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- Conocer quién realmente toma la decisión en cada caso.

- Conseguir compromisos respecto al valor de nuestro producto o servicio de las personas que están detrás del negociador, así como la racionalidad de su postura.

- Reconocer que la otra parte no puede darnos un "sí" a menos que aquellos que los que representa se la autoricen. Nuestro trabajo es ayudarlo a negociar el "sí" de su organización.

- Ser capaz de negociar con nuestra propia gente.

30 noviembre 2008

Mala fe


Tener mala fe, utilizar estratagemas o jugar sucio en una negociación es algo que muchas personas continúan haciendo día tras día cuando han de negociar con la otra parte.
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En general, todos estos "movimientos" están diseñados para causar ansiedad, sentimiento de culpa o incrementar la presión sobre el negociador que tenemos en frente.
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Es verdad que muchas veces, este tipo de negociadores logra lo que pretendía. Sin embargo, a largo plazo los costes pueden ser elevados (en términos relacionales y también en términos de resultados).
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Quizá la cuestión sea formularse a uno mismo la siguiente pregunta: ¿cuánto tiempo pretendo estar en este negocio/mercado?
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Si la respuesta es "mucho", sin duda es mucho más conveniente "jugar limpio" a la hora de negociar.

15 noviembre 2008

Negociaciones rápidas


Una negociación rápida siempre es peligrosa. Una u otra parte involucrada puede alcanzar un mal acuerdo. En estas circunstancias, la persona que esté más y mejor preparada para una negociación rápida tiene más probabilidades de obtener la mejor parte.
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Un ejemplo de muchas negociaciones rápidas lo tenemos en las negociaciones telefónicas. Es evidente que éstas son necesarias pero existen problemas inherentes a ellas de los que los negociadores deben ser muy conscientes:
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- No vemos a la otra persona

- No sabemos si está solo

- No conocemos su entorno (posibles distracciones)

- Se incrementa la posibilidad de malos entendidos

Por eso, es conveniente tomar precauciones para protegerse de todos estos peligros.

30 octubre 2008

Tiempo límite

El factor tiempo juega un papel importante en toda negociación. En general, las personas siempre esperan lo máximo posible a la hora de tomar una decisión. Quién dispone de 60 minutos para negociar suele utilizar la mayor parte de ese tiempo.

Por otra parte, el tiempo límite ejerce presión para cerrar el acuerdo. Muchas veces, el problema radica en que tendemos a ser más conscientes de nuestro tiempo límite que del de la otra parte. Esto nos induce a utilizar poco nuestro poder y a sobrestimar el de la otra parte.
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Siempre es interesante preguntarse: ¿qué límite de tiempo tiene la otra parte?, ¿qué tiempo me marca a mí mi empresa?.

15 octubre 2008

Nivel de aspiración


Existe una relación directa entre el nivel de aspiración que uno tiene en una negociación y los resultados que se consiguen.
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Cuanto más alto aspire uno, más logrará.
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Negocia pensando "en grande".
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30 septiembre 2008

Cooperación y placer


Unos investigadores de la Universidad de Emory han utilizado la "resonancia magnética funcional" para ver qué áreas del cerebro se activan durante ciertas tareas mentales.
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Un grupo de voluntarios fue invitado a jugar a una versión informatizada del dilema del prisionero. Cuando los voluntarios decidían confesar (es decir, fastidiar a los demás), los patrones de activación cerebral eran los propios de la actividad del juego, la toma de decisiones, etc. Nada nuevo.
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En cambio, cuando un voluntario decidía cooperar, en su cerebro aparecían activadas cuatro zonas nuevas y muy conocidas: las implicadas en el mecanismo de recompensa, una especie de "trampa de placer" de la evolución para garantizar que nuestro comportamiento sea biológicamente sensato (comer con apetito, beber con sed, hacer el amor con ganas activan esos circuitos)
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El estudio demuestra que la cooperación social es intrínsecamente placentera para el cerebro humano, incluso cuando existen presiones racionales en sentido contrario.

15 septiembre 2008

El dilema del prisionero

Unos ladrones de joyas son localizados tras una ardua investigación. Son conducidos a comisaría y puestos en habitaciones diferentes para interrogarles. Les preguntan por el botín, todavía no localizado.
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La situación que presentan al primer ladrón es la siguiente:
- Si "canta" y su colega no, saldrá en libertad y al colega le caerán 2 años de prisión
- Si ambos confiesan les caerá un año a cada uno
- Si no confiesa ninguno de los dos, les dejarán en libertad
- Si no confiesa uno y el colega sí, éste queda en libertad y al primer ladrón le caerán 2 años de prisión.
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Al segundo ladrón, le hacen las mismas "ofertas".
Si nosotros fuéramos uno de los ladrones, ¿qué nos convendría hacer teniendo en cuenta que a nuestro colega le presentarían las mismas "ofertas" y que las decisiones hay que adoptarlas sin conocer la elección de la otra persona?
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Está claro cuál es la situación ideal (no confesar ninguno de los dos), pero ¿nos podemos fiar de nuestro cómplice?
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Este dilema se conoce como el dilema del prisionero, formulado en los años 50 por Albert Tucker, uno de los pioneros de la teoría de los juegos. Tal dilema ha dado lugar a multitud de literatura en disciplinas como la economía, la sociología, la biología, etc.
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Quizá sea debido a que la paradoja es que el resultado más frecuente en situaciones semejantes es que los dos cómplices confiesan (cada uno por miedo a que lo haga el otro), cuando es obvio que lo mejor para los dos sería que ninguno lo hiciera.
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Conclusión: muchas veces, incluso desde un punto de vista egoísta, vale más cooperar.

30 agosto 2008

Superar los 5 noes


Ante la perspectiva de un posible acuerdo, inmersos ya en la negociación con alguien que no conocemos muy bien, la actitud adecuada consiste en la superación de los cinco noes:
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- No reaccionar

- No discutir

- No rechazar

- No presionar

- No atacar
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Esto implica dejar a un lado (o gestionar debidamente) los impulsos y las emociones. Aunque, como ya comentamos aquí, eso no significa no exponer cómo nos sentimos de manera civilizada.
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En definitiva, nuestra máxima preocupación en esta situación como negociadores debiera ser crear un clima agradable y favorable a la negociación.

15 agosto 2008

Engañar


Se trata de un acto económico primitivo. Lo que el engaño pretende es obtener más a cambio de menos.
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Los libros citan a un autor cuya frase de cabecera era: "Algo que merece la pena tener, es algo por lo que merece engañar"
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Mucha gente, a juzgar por lo que vemos a nuestro alrededor sigue este axioma. Los grandes negociadores no entran en este juego. Saben que significa "pan para hoy y hambre para mañana".

30 julio 2008

¿Llegar a un acuerdo?


La pregunta parece baladí, pero es capital tener muy claro que el propósito de una negociación no siempre es llegar a un acuerdo.
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Un acuerdo es sólo un medio, y el fin es satisfacer los propios intereses.
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Visto así, el propósito de la negociación es explorar si podemos satisfacer mejor nuestros intereses por medio de un acuerdo que por medio de nuestro MAAN.

15 julio 2008

Naturaleza


En el mar todos los seres vivos pasan hambre. En muchos lugares se puede llegar a generar una situación de gran tensión si coinciden un congrio (que se puede comer a un pulpo) con un pulpo (que se puede comer a un bogavante) y con un bogavante (que puede comer congrio).

Lo que sucede es contraintuitivo: ¡nada!.
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Comer implica ser comido y, todavía más importante, no comer supone NO ser comido.

Mantener relaciones a largo plazo (si quiera sea por sobrevivir) es más rentable que "atacar" de cualquier forma al mercado. Incluso a pesar de que, al principio, seguro que uno tenga asegurado "comerse" algunas presas.

30 junio 2008

¿Empezar por lo fácil o por lo difícil?


Este es uno de los dilemas que pueden presentarse en las negociaciones. ¿Qué es mejor empezar por los puntos fáciles y dejar los aspectos difíciles para el final? O bien, ¿empezar por los puntos donde puede existir más confrontación para después abordar los que prevemos que van a ir más fluidos?
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Técnicamente, estamos hablando de si es mejor basar la agenda de la negociación en el acuerdo o en el desacuerdo.
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La respuesta está en función de quién tengamos delante, cuál sea su estilo de negociación y del tipo de relación que tengamos con la otra parte.

Con los negociadores duros, es mejor ir poco a poco, recopilando los "síes" y avanzar por terreno firme. Es decir, realizar la negociación sobre una agenda basada en encontrar acuerdos. Obviamente, este tipo de negociación consume bastante tiempo.
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En cambio, si la relación con la otra parte es estable, firme y duradera, y presuponemos que existe un ambiente de ganar/ganar en nuestras relaciones lo mejor , en aras de rentabilizar el parámetro tiempo y energía, es iniciar la negociación por los puntos en los que no estamos de acuerdo.

15 junio 2008

Formas de comunicación


Algunas personas utilizan al negociar formas de comunicación directas y simples; otras se apoyan principalmente en métodos indirectos y complejos. Este último tipo de negociador, suele hacer uso de circunloquios, de formas figuradas de expresión, expresiones faciales, gestos y otros tipos de lenguaje corporal.

En una forma de comunicación directa, se puede esperar recibir del negociador de la otra parte una respuesta clara y definitiva a las propuestas y preguntas.

En cambio, cuando la comunicación es indirecta, la reacción a las propuestas se puede decodificar interpretando comentarios aparentemente vagos, gestos y otras señales. Lo que nunca se recibirá en un primer encuentro será un compromiso o un rechazo categóricos.

¡Cuidado! La confrontación de estos estilos de comunicación en la misma negociación puede conducir a situaciones de fricción. Es clásico, por ejemplo, el equívoco causado por las formas indirectas de los negociadores japoneses que, cuando expresan desaprobación, muchas veces lleva a los negociadores extranjeros no avezados a creer que sus propuestas están todavía encima de la mesa cuando en realidad los negociadores japoneses ya las han rechazado.

30 mayo 2008

Ponernos en su lugar


No son muy conscientes. Pero muy a menudo pueden existir puntos de vista opuestos al percibir una misma cosa y que muchos de esos puntos sean igualmente válidos.
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En las negociaciones, invertimos mucho tiempo tratando de convencer a los otros de los hechos cuando simplemente deberíamos tratar de entender las percepciones de los demás.
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Es decir, ponernos en el lugar de la otra persona para ver la situación desde su perspectiva.

15 mayo 2008

¿Ganar o perder?


¿Cómo se puede ganar (o perder) un debate? ¿No es un debate una confrontación de ideas en la que cada una de ellas aporta algo a las demás y, por lo tanto, todas resultan enriquecidas?
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¿Por qué nos expresamos siempre en términos de poder y nunca en términos de construir?

30 abril 2008

Estilo personal


El estilo personal se relaciona con la manera en la que un negociador habla con los otros, habla de sus títulos, se viste e interactúa. Por descontado, la cultura tiene una fuerte influencia en el estilo personal de los negociadores.

Un negociador de estilo formal se dirige a la otra parte por sus títulos o cargos, evita anécdotas personales y no hace preguntas que toquen temas privados o familiares de los miembros del otro equipo negociador.

Un negociador de estilo informal trata de comenzar la conversación empleando el nombre de pila de cada persona, busca rápidamente desarrollar una relación personal y amistosa y puede quitarse la chaqueta y remangarse cuando el proceso de firma del acuerdo está en su punto más candente.

Los negociadores profesionales respetan las formalidades apropiadas. Como regla general, siempre es más seguro adoptar una postura formal y desplazarse hacia una relación más informal, si la situación lo permite, que asumir un estilo informal con demasiada rapidez.

15 abril 2008

Frase para recordar


"Cuando negocias con el rival, trátalo con dulzura,

pero que vea bien lo grande que es tu bastón"


Sun Tzu

30 marzo 2008

Nunca (es decir, por el momento)


La anécdota que voy a relatar se atribuye al conde de Romanones, sobre cuya persona descansan muchos de los más maliciosos chascarrillos acaecidos durante el reinado de Alfonso XIII.
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Parece ser que el conde lanzó un torrente de frases destinadas a negar que fuera a aceptar, bajo ningún concepto o en ninguna ocasión, determinada pretensión de sus interlocutores políticos. Sin embargo, después de esa inacabable ristra, concluyó con una frase histórica. Romanones agregó la coletilla de que todo lo anterior servía, tan sólo, "por el momento".

Lo cual, obviamente, le quitaba cualquier validez a todo lo dicho.
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Sin embargo, en negociación es una frase a tener muy presente (me refiero, desde luego, a "por el momento"...).

15 marzo 2008

El nivel de la oferta


Este es un campo en el que hay muchas consideraciones interesantes a tener en cuenta. ¿Qué es una oferta? Se trata de una opción con la que uno no está comprometido pero con la que se puede llegar a comprometer. Los grandes negociadores se distinguen de los que no lo son tanto por la forma en que ponen encima de la mesa las ofertas.
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Ahora bien, ¿Cuál debe ser el nivel de la primera oferta con la que se abre? Adelanto una evidencia: la cantidad de la primera oferta afecta a los resultados. ¿De qué manera?
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Existe una relación entre los precios que el negociador se fija como objetivo y la agresividad de las primeras ofertas. Parece claro que los negociadores que se empeñan en obtener los precios que se han fijado hacen unas ofertas iniciales más agresivas. Posteriormente, estas personas consiguen mejores resultados.

29 febrero 2008

Negociaciones difíciles


Cualquier negociación puede, sin duda, llegar a complicarse. Pero hay negociaciones donde se juega algo más que dinero. Negociaciones con secuestradores, con cobradores de rescates, con rehenes... En esos casos, los parámetros sobre los cuales incidir pueden ser ligeramente diferentes a los de las negociaciones tradicionales.
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Lo primero que tratan de hacer los negociadores profesionales que abordan estas situaciones es ganar tiempo. Unos segundos pueden significar la diferencia entre la vida y la muerte.
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Obtener información aquí se convierte en crítico (aquí no hay gran diferencia con cualquier otra negociación). Paralelamente, se cuida tremendamente el proceso. Lograr la confianza de los secuestradores es capital. Por ello, la habilidad de escuchar activamente, de ganarse el respeto de la otra parte es primordial. Al hacer esto, al mismo tiempo se gestiona el miedo de la otra parte.
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Personas en suma, socialmente cálidas y emocionalmente frías.

15 febrero 2008

Opciones


De la negociación no puede ser excluido, a priori, ningún extremo, sin perjuicio de que no todos ellos hayan de abordarse a la vez.
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Las prioridades son inevitables e incluso deseables, pero nada debe ser, en principio, excluido si se quiere que la negociación pueda tener pretensiones de definitiva.

30 enero 2008

Las preguntas


Las preguntas proporcionan datos sobre el pensamiento y la postura de la otra parte.
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Con ellas, se adquiere cierto control de la discusión. Las preguntas son una alternativa más aceptable que el desacuerdo directo.
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Las preguntas mantienen activa a la otra parte y reducen su tiempo de pensamiento.
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Las preguntas, en suma, conceden al negociador un respiro que le posibilita controlar sus propios pensamientos.

15 enero 2008

Frase para recordar


"El mejor discurso que siempre lamentarás

será aquel que pronuncies al hablar bajo el influjo de la ira"


Ambose Bierce