Estrategias minimax

La denominada teoría de juegos trata de encontrar modelos matemáticos apropiados para muchos problemas económicos, sociales, de investigación operativa, etc.

Uno de los conceptos fundamentales es la idea matemática de la estrategia minimax. Veámosla en un ejemplo de estrategia militar. 

Antes del empleo del radar para localizar submarinos, el porcentaje de submarinos hundidos era del 40 por ciento. Cuando los aviones empezaron a utilizar el radar, el número de submarinos hundidos se elevó a un 80 por 100.

Pronto los submarinos comenzaron a utilizar receptores de radar y pudieron percibir con mucha antelación la proximidad de aviones equipados con radar, con lo que el porcentaje de submarinos hundidos descendió al 20 por ciento. Viendo esto, el mando de los aviones dejó de usar el radar, esperando volver al porcentaje del 40 por ciento. Sin embargo, el porcentaje de submarinos hundido fue del 70 %. 

Una información demostró que los submarinos continuaban utilizando receptores de radar, lo cual representaba una desventaja para los submarinos, ya que tenían que desmontar el aparato y ponerlo bajo cubierta, lo cual suponía una pérdida de tiempo para iniciar la inmersión. 

Tras un tiempo, el mando de los submarinos se dio cuenta de que al no usar los aviones radar era contraproducente usar receptores. Y, en fecto, se comprobó que al suprimirlos el porcentaje de submarinos hundidos volvía a ser del 40 por ciento.

El problema radica en saber para cada mando cuál es la estrategia más ventajosa. Si ambos emplean radar, tiene ventaja el mando submarino; si uno lo emplea y el otro no, tiene vetaja el mando de los aviones.

La solución según la estrategia minimax es que cada mando utilice el radar ocasionalmente en una cierta proporción (que se denomina estrategia óptima), pero dentro de esa proporción, completamente al azar. Evidentemente esto último es necesario, pues si el mando de los submarinos conociera la ley con la que el mando de los aviones utiliza el radar, tendría una ventaja efectiva utilizando los receptores en las mismas ocasiones.

Progresar

Cuando las dos partes sostienen posiciones de (aparente) imposible conciliación, la clave radica en sentarse en la mesa de negociaciones y buscar acuerdos sobre asuntos a veces marginales o menores para que sirvan de estímulo a sucesivos acuerdos de mayor calibre.

Se trata, en suma, de poner en marcha el círculo virtuoso en el que cada paso que se da, por pequeño que sea, constituye un estímulo para dar el siguiente.

Redefinir

Convertir súbitamente algo que parece negativo en positivo, es un  elemento que produce un gran impacto persuasivo. Distintos autores lo llaman redefinición.

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Un ejemplo notable de redefinición se produjo en un debate entre Robert Reagan y Walter Mondale, por las elecciones presidenciales estadounidenses en 1984. Mondale atacó a Reagan con el argumento de su avanzada edad. Y cuando el público esperaba una fuerte reacción defensiva de Reagan, éste simplemente dio la vuelta al argumento. Dijo, que por su parte, no pensaba tratar que el tema de la edad de los candidatos, para no explotar la juventud e inexperiencia de su rival.

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Cuentan las crónicas que las cámaras enfocaron justo en ese momento a Mondale y éste sonrió, como aceptando la habilidad de Reagan y su respuesta demoledora. Los analistas señalan este detalle como el final para Mondale.

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En todo caso, ése es el poder de la redefinición: cuando de pronto aparece una desventaja, convertirla en ventaja.

Renegociar

Una negociación no está cerrada hasta que todo esté decidido y exista un entendimiento total en todos los puntos primordiales.

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De ahí, que el hecho de que exista un acuerdo en los dos primeros puntos a tratar, no significa que no se puedan reabrir esos puntos antes de que se llegue a un acuerdo en el resto de los puntos.

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Muchas personas, no están muy de acuerdo con la opinión expuesta. A mi parecer, esto es debido a que estas personas sienten que su integridad estaría en entredicho si cambiaran de opinión. Para mí, en cambio, uno tiene todo el derecho a renegociar cualquier punto provisional del acuerdo antes de que se haya alcanzado el acuerdo total.

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De hecho, esta renegociación debería ser obligada si obtenemos nueva información o si descubrimos un error en nuestros planteamientos.

Cambio de negociador

Suele pasar, sobre todo, cuando la negociación llega a callejones sin salida. Aunque también puede ser una táctica de "juego sucio". En este último caso, el motivo de utilizar esta táctica es tener la oportunidad de retirar las concesiones anteriores, introducir nuevos argumentos, retrasar acuerdos o cambiar la naturaleza de la discusión de un tema a otro.

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Cuando nos cambien el negociador que teníamos enfrente, conviene tener en cuenta lo siguiente:

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- No cansarse repitiendo discusiones pasadas.

- Ser paciente si la otra persona rehúsa acuerdos anteriores. Probablemente regresará a ellos más tarde.

- Anticipar cómo gestionaríamos tal cambio si éste se llegara a presentar.

- Sentirse en libertad de cambiar nuestra posición si la otra parte cambia la suya.

- Algunos cambios significan debilidad. Tratar de encontrar una oferta o concesión nueva.

- Hablar en privado con el nuevo negociador.

Hacer concesiones

Tenemos que procurarnos suficiente espacio para negociar. Si vendemos, hay que empezar alto. Si estamos comprando, empezar bajo. Conviene buscar al menos una razón poderosa para empezar a negociar por donde vayamos a hacerlo. Igualmente, es muy importante no empezar a negociar en una posición tan extrema que pueda llegar a generar hostilidad.

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Es bueno insistir para que sea la otra parte la que hable en primer lugar, para que ponga sus demandas encima de la mesa mientras nosotros mantenemos nuestras posiciones ocultas a la otra parte.

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Igualmente, tratemos de que sea la otra persona la que realice la primera concesión en los puntos principales. Nosotros podemos ser los primeros (si así lo queremos) en realizar concesiones en los puntos menores.

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La gente no aprecia cuando recibe algo a cambio de nada. Por eso, es trascendente que los negociadores de la otra parte perciban que han tenido que luchar mucho por conseguir todo lo que han conseguido.

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Y, sobre todo, nunca demos algo a cambio de nada. Tenemos que conseguir algo por cada concesión ("qui pro quod").

Hechos

Los hechos, las estadísticas y los promedios siempre son negociables. Detrás de todos ellos existen variables tales como:

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- Quien las recopila

- De dónde vienen

- Qué métodos se utilizaron para recopilarlos

- Razones para recopilarlos

- Criterios y prejuicios que los influencian

- Valores ocultos

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Siempre hay una historia detrás de la información. Las personas pueden por tanto discrepar mucho en las suposiciones e interpretaciones que rodean los hechos.

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Los hechos siempre están orientados al pasado mientras que las negociaciones están orientadas al futuro.

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Conviene, en definitiva, mostrarse escéptico sobre las estadísticas y promedios. Casi nunca se aplican a nuestra situación concreta.

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Afinidad

En toda negociación la amistad y la buena voluntad son parte del precio. En las transacciones negociamos actitudes, al igual que negociamos bienes y servicios. Como parte del precio hay factores tan útiles como:

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- Confianza

- Amistad

- Integridad

- Buena voluntad

- Credibilidad

- Legitimidad

- Reconocimiento de estatus

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Actitudes compatibles conducen a mejores acuerdos.

Estancamientos

Pocas cosas son tan complejas como gestionar un estancamiento en una negociación. El estancamiento es una prueba de la fuerza y resolución de ambas partes pero, al mismo tiempo, ocasiona una intensificación de costos y de riesgos que reduce notablemente las aspiraciones de los negociadores.

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Por otra parte, siempre después del mismo, ambas partes están más dispuestas a realizar concesiones.

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