Estrategias minimax

La denominada teoría de juegos trata de encontrar modelos matemáticos apropiados para muchos problemas económicos, sociales, de investigación operativa, etc.

Uno de los conceptos fundamentales es la idea matemática de la estrategia minimax. Veámosla en un ejemplo de estrategia militar. 

Antes del empleo del radar para localizar submarinos, el porcentaje de submarinos hundidos era del 40 por ciento. Cuando los aviones empezaron a utilizar el radar, el número de submarinos hundidos se elevó a un 80 por 100.

Pronto los submarinos comenzaron a utilizar receptores de radar y pudieron percibir con mucha antelación la proximidad de aviones equipados con radar, con lo que el porcentaje de submarinos hundidos descendió al 20 por ciento. Viendo esto, el mando de los aviones dejó de usar el radar, esperando volver al porcentaje del 40 por ciento. Sin embargo, el porcentaje de submarinos hundido fue del 70 %. 

Una información demostró que los submarinos continuaban utilizando receptores de radar, lo cual representaba una desventaja para los submarinos, ya que tenían que desmontar el aparato y ponerlo bajo cubierta, lo cual suponía una pérdida de tiempo para iniciar la inmersión. 

Tras un tiempo, el mando de los submarinos se dio cuenta de que al no usar los aviones radar era contraproducente usar receptores. Y, en fecto, se comprobó que al suprimirlos el porcentaje de submarinos hundidos volvía a ser del 40 por ciento.

El problema radica en saber para cada mando cuál es la estrategia más ventajosa. Si ambos emplean radar, tiene ventaja el mando submarino; si uno lo emplea y el otro no, tiene vetaja el mando de los aviones.

La solución según la estrategia minimax es que cada mando utilice el radar ocasionalmente en una cierta proporción (que se denomina estrategia óptima), pero dentro de esa proporción, completamente al azar. Evidentemente esto último es necesario, pues si el mando de los submarinos conociera la ley con la que el mando de los aviones utiliza el radar, tendría una ventaja efectiva utilizando los receptores en las mismas ocasiones.

Progresar

Cuando las dos partes sostienen posiciones de (aparente) imposible conciliación, la clave radica en sentarse en la mesa de negociaciones y buscar acuerdos sobre asuntos a veces marginales o menores para que sirvan de estímulo a sucesivos acuerdos de mayor calibre.

Se trata, en suma, de poner en marcha el círculo virtuoso en el que cada paso que se da, por pequeño que sea, constituye un estímulo para dar el siguiente.

Redefinir

Convertir súbitamente algo que parece negativo en positivo, es un  elemento que produce un gran impacto persuasivo. Distintos autores lo llaman redefinición.

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Un ejemplo notable de redefinición se produjo en un debate entre Robert Reagan y Walter Mondale, por las elecciones presidenciales estadounidenses en 1984. Mondale atacó a Reagan con el argumento de su avanzada edad. Y cuando el público esperaba una fuerte reacción defensiva de Reagan, éste simplemente dio la vuelta al argumento. Dijo, que por su parte, no pensaba tratar que el tema de la edad de los candidatos, para no explotar la juventud e inexperiencia de su rival.

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Cuentan las crónicas que las cámaras enfocaron justo en ese momento a Mondale y éste sonrió, como aceptando la habilidad de Reagan y su respuesta demoledora. Los analistas señalan este detalle como el final para Mondale.

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En todo caso, ése es el poder de la redefinición: cuando de pronto aparece una desventaja, convertirla en ventaja.

Renegociar

Una negociación no está cerrada hasta que todo esté decidido y exista un entendimiento total en todos los puntos primordiales.

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De ahí, que el hecho de que exista un acuerdo en los dos primeros puntos a tratar, no significa que no se puedan reabrir esos puntos antes de que se llegue a un acuerdo en el resto de los puntos.

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Muchas personas, no están muy de acuerdo con la opinión expuesta. A mi parecer, esto es debido a que estas personas sienten que su integridad estaría en entredicho si cambiaran de opinión. Para mí, en cambio, uno tiene todo el derecho a renegociar cualquier punto provisional del acuerdo antes de que se haya alcanzado el acuerdo total.

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De hecho, esta renegociación debería ser obligada si obtenemos nueva información o si descubrimos un error en nuestros planteamientos.

Cambio de negociador

Suele pasar, sobre todo, cuando la negociación llega a callejones sin salida. Aunque también puede ser una táctica de "juego sucio". En este último caso, el motivo de utilizar esta táctica es tener la oportunidad de retirar las concesiones anteriores, introducir nuevos argumentos, retrasar acuerdos o cambiar la naturaleza de la discusión de un tema a otro.

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Cuando nos cambien el negociador que teníamos enfrente, conviene tener en cuenta lo siguiente:

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- No cansarse repitiendo discusiones pasadas.

- Ser paciente si la otra persona rehúsa acuerdos anteriores. Probablemente regresará a ellos más tarde.

- Anticipar cómo gestionaríamos tal cambio si éste se llegara a presentar.

- Sentirse en libertad de cambiar nuestra posición si la otra parte cambia la suya.

- Algunos cambios significan debilidad. Tratar de encontrar una oferta o concesión nueva.

- Hablar en privado con el nuevo negociador.

Hacer concesiones

Tenemos que procurarnos suficiente espacio para negociar. Si vendemos, hay que empezar alto. Si estamos comprando, empezar bajo. Conviene buscar al menos una razón poderosa para empezar a negociar por donde vayamos a hacerlo. Igualmente, es muy importante no empezar a negociar en una posición tan extrema que pueda llegar a generar hostilidad.

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Es bueno insistir para que sea la otra parte la que hable en primer lugar, para que ponga sus demandas encima de la mesa mientras nosotros mantenemos nuestras posiciones ocultas a la otra parte.

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Igualmente, tratemos de que sea la otra persona la que realice la primera concesión en los puntos principales. Nosotros podemos ser los primeros (si así lo queremos) en realizar concesiones en los puntos menores.

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La gente no aprecia cuando recibe algo a cambio de nada. Por eso, es trascendente que los negociadores de la otra parte perciban que han tenido que luchar mucho por conseguir todo lo que han conseguido.

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Y, sobre todo, nunca demos algo a cambio de nada. Tenemos que conseguir algo por cada concesión ("qui pro quod").

Hechos

Los hechos, las estadísticas y los promedios siempre son negociables. Detrás de todos ellos existen variables tales como:

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- Quien las recopila

- De dónde vienen

- Qué métodos se utilizaron para recopilarlos

- Razones para recopilarlos

- Criterios y prejuicios que los influencian

- Valores ocultos

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Siempre hay una historia detrás de la información. Las personas pueden por tanto discrepar mucho en las suposiciones e interpretaciones que rodean los hechos.

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Los hechos siempre están orientados al pasado mientras que las negociaciones están orientadas al futuro.

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Conviene, en definitiva, mostrarse escéptico sobre las estadísticas y promedios. Casi nunca se aplican a nuestra situación concreta.

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Afinidad

En toda negociación la amistad y la buena voluntad son parte del precio. En las transacciones negociamos actitudes, al igual que negociamos bienes y servicios. Como parte del precio hay factores tan útiles como:

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- Confianza

- Amistad

- Integridad

- Buena voluntad

- Credibilidad

- Legitimidad

- Reconocimiento de estatus

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Actitudes compatibles conducen a mejores acuerdos.

Estancamientos

Pocas cosas son tan complejas como gestionar un estancamiento en una negociación. El estancamiento es una prueba de la fuerza y resolución de ambas partes pero, al mismo tiempo, ocasiona una intensificación de costos y de riesgos que reduce notablemente las aspiraciones de los negociadores.

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Por otra parte, siempre después del mismo, ambas partes están más dispuestas a realizar concesiones.

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Frase para recordar

"Actúa precipitadamente y arrepiéntete sin prisa"

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Entender la organización

Para ser un negociador eficaz, debe negociar a fondo. Si quiere que la otra parte le dé un "sí", es imperativo que entienda su organización.

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Hay que considerar cuatro preceptos principales:

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- Conocer quién realmente toma la decisión en cada caso.

- Conseguir compromisos respecto al valor de nuestro producto o servicio de las personas que están detrás del negociador, así como la racionalidad de su postura.

- Reconocer que la otra parte no puede darnos un "sí" a menos que aquellos que los que representa se la autoricen. Nuestro trabajo es ayudarlo a negociar el "sí" de su organización.

- Ser capaz de negociar con nuestra propia gente.

Mala fe

Tener mala fe, utilizar estratagemas o jugar sucio en una negociación es algo que muchas personas continúan haciendo día tras día cuando han de negociar con la otra parte.

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En general, todos estos "movimientos" están diseñados para causar ansiedad, sentimiento de culpa o incrementar la presión sobre el negociador que tenemos en frente.

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Es verdad que muchas veces, este tipo de negociadores logra lo que pretendía. Sin embargo, a largo plazo los costes pueden ser elevados (en términos relacionales y también en términos de resultados).

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Quizá la cuestión sea formularse a uno mismo la siguiente pregunta: ¿cuánto tiempo pretendo estar en este negocio/mercado?

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Si la respuesta es "mucho", sin duda es mucho más conveniente "jugar limpio" a la hora de negociar.

Negociaciones rápidas

Una negociación rápida siempre es peligrosa. Una u otra parte involucrada puede alcanzar un mal acuerdo. En estas circunstancias, la persona que esté más y mejor preparada para una negociación rápida tiene más probabilidades de obtener la mejor parte.

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Un ejemplo de muchas negociaciones rápidas lo tenemos en las negociaciones telefónicas. Es evidente que éstas son necesarias pero existen problemas inherentes a ellas de los que los negociadores deben ser muy conscientes:

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- No vemos a la otra persona

- No sabemos si está solo

- No conocemos su entorno (posibles distracciones)

- Se incrementa la posibilidad de malos entendidos

Por eso, es conveniente tomar precauciones para protegerse de todos estos peligros.

Tiempo límite

El factor tiempo juega un papel importante en toda negociación. En general, las personas siempre esperan lo máximo posible a la hora de tomar una decisión. Quién dispone de 60 minutos para negociar suele utilizar la mayor parte de ese tiempo.

Por otra parte, el tiempo límite ejerce presión para cerrar el acuerdo. Muchas veces, el problema radica en que tendemos a ser más conscientes de nuestro tiempo límite que del de la otra parte. Esto nos induce a utilizar poco nuestro poder y a sobrestimar el de la otra parte.

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Siempre es interesante preguntarse: ¿qué límite de tiempo tiene la otra parte?, ¿qué tiempo me marca a mí mi empresa?.

Nivel de aspiración

Existe una relación directa entre el nivel de aspiración que uno tiene en una negociación y los resultados que se consiguen.

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Cuanto más alto aspire uno, más logrará.

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Negocia pensando "en grande".

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Cooperación y placer

Unos investigadores de la Universidad de Emory han utilizado la "resonancia magnética funcional" para ver qué áreas del cerebro se activan durante ciertas tareas mentales.

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Un grupo de voluntarios fue invitado a jugar a una versión informatizada del dilema del prisionero. Cuando los voluntarios decidían confesar (es decir, fastidiar a los demás), los patrones de activación cerebral eran los propios de la actividad del juego, la toma de decisiones, etc. Nada nuevo.

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En cambio, cuando un voluntario decidía cooperar, en su cerebro aparecían activadas cuatro zonas nuevas y muy conocidas: las implicadas en el mecanismo de recompensa, una especie de "trampa de placer" de la evolución para garantizar que nuestro comportamiento sea biológicamente sensato (comer con apetito, beber con sed, hacer el amor con ganas activan esos circuitos)

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El estudio demuestra que la cooperación social es intrínsecamente placentera para el cerebro humano, incluso cuando existen presiones racionales en sentido contrario.

El dilema del prisionero

Unos ladrones de joyas son localizados tras una ardua investigación. Son conducidos a comisaría y puestos en habitaciones diferentes para interrogarles. Les preguntan por el botín, todavía no localizado.

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La situación que presentan al primer ladrón es la siguiente:

- Si "canta" y su colega no, saldrá en libertad y al colega le caerán 2 años de prisión

- Si ambos confiesan les caerá un año a cada uno

- Si no confiesa ninguno de los dos, les dejarán en libertad

- Si no confiesa uno y el colega sí, éste queda en libertad y al primer ladrón le caerán 2 años de prisión.

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Al segundo ladrón, le hacen las mismas "ofertas".

Si nosotros fuéramos uno de los ladrones, ¿qué nos convendría hacer teniendo en cuenta que a nuestro colega le presentarían las mismas "ofertas" y que las decisiones hay que adoptarlas sin conocer la elección de la otra persona?

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Está claro cuál es la situación ideal (no confesar ninguno de los dos), pero ¿nos podemos fiar de nuestro cómplice?

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Este dilema se conoce como el dilema del prisionero, formulado en los años 50 por Albert Tucker, uno de los pioneros de la teoría de los juegos. Tal dilema ha dado lugar a multitud de literatura en disciplinas como la economía, la sociología, la biología, etc.

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Quizá sea debido a que la paradoja es que el resultado más frecuente en situaciones semejantes es que los dos cómplices confiesan (cada uno por miedo a que lo haga el otro), cuando es obvio que lo mejor para los dos sería que ninguno lo hiciera.

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Conclusión: muchas veces, incluso desde un punto de vista egoísta, vale más cooperar.

Superar los 5 noes

Ante la perspectiva de un posible acuerdo, inmersos ya en la negociación con alguien que no conocemos muy bien, la actitud adecuada consiste en la superación de los cinco noes:

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- No reaccionar

- No discutir

- No rechazar

- No presionar

- No atacar

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Esto implica dejar a un lado (o gestionar debidamente) los impulsos y las emociones. Aunque, como ya comentamos aquí, eso no significa no exponer cómo nos sentimos de manera civilizada.

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En definitiva, nuestra máxima preocupación en esta situación como negociadores debiera ser crear un clima agradable y favorable a la negociación.

Engañar

Se trata de un acto económico primitivo. Lo que el engaño pretende es obtener más a cambio de menos.

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Los libros citan a un autor cuya frase de cabecera era: "Algo que merece la pena tener, es algo por lo que merece engañar"

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Mucha gente, a juzgar por lo que vemos a nuestro alrededor sigue este axioma. Los grandes negociadores no entran en este juego. Saben que significa "pan para hoy y hambre para mañana".

¿Llegar a un acuerdo?

La pregunta parece baladí, pero es capital tener muy claro que el propósito de una negociación no siempre es llegar a un acuerdo.

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Un acuerdo es sólo un medio, y el fin es satisfacer los propios intereses.

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Visto así, el propósito de la negociación es explorar si podemos satisfacer mejor nuestros intereses por medio de un acuerdo que por medio de nuestro MAAN.