Estrategias minimax

La denominada teoría de juegos trata de encontrar modelos matemáticos apropiados para muchos problemas económicos, sociales, de investigación operativa, etc.

Uno de los conceptos fundamentales es la idea matemática de la estrategia minimax. Veámosla en un ejemplo de estrategia militar. 

Antes del empleo del radar para localizar submarinos, el porcentaje de submarinos hundidos era del 40 por ciento. Cuando los aviones empezaron a utilizar el radar, el número de submarinos hundidos se elevó a un 80 por 100.

Pronto los submarinos comenzaron a utilizar receptores de radar y pudieron percibir con mucha antelación la proximidad de aviones equipados con radar, con lo que el porcentaje de submarinos hundidos descendió al 20 por ciento. Viendo esto, el mando de los aviones dejó de usar el radar, esperando volver al porcentaje del 40 por ciento. Sin embargo, el porcentaje de submarinos hundido fue del 70 %. 

Una información demostró que los submarinos continuaban utilizando receptores de radar, lo cual representaba una desventaja para los submarinos, ya que tenían que desmontar el aparato y ponerlo bajo cubierta, lo cual suponía una pérdida de tiempo para iniciar la inmersión. 

Tras un tiempo, el mando de los submarinos se dio cuenta de que al no usar los aviones radar era contraproducente usar receptores. Y, en fecto, se comprobó que al suprimirlos el porcentaje de submarinos hundidos volvía a ser del 40 por ciento.

El problema radica en saber para cada mando cuál es la estrategia más ventajosa. Si ambos emplean radar, tiene ventaja el mando submarino; si uno lo emplea y el otro no, tiene vetaja el mando de los aviones.

La solución según la estrategia minimax es que cada mando utilice el radar ocasionalmente en una cierta proporción (que se denomina estrategia óptima), pero dentro de esa proporción, completamente al azar. Evidentemente esto último es necesario, pues si el mando de los submarinos conociera la ley con la que el mando de los aviones utiliza el radar, tendría una ventaja efectiva utilizando los receptores en las mismas ocasiones.

Progresar

Cuando las dos partes sostienen posiciones de (aparente) imposible conciliación, la clave radica en sentarse en la mesa de negociaciones y buscar acuerdos sobre asuntos a veces marginales o menores para que sirvan de estímulo a sucesivos acuerdos de mayor calibre.

Se trata, en suma, de poner en marcha el círculo virtuoso en el que cada paso que se da, por pequeño que sea, constituye un estímulo para dar el siguiente.

Redefinir

Convertir súbitamente algo que parece negativo en positivo, es un  elemento que produce un gran impacto persuasivo. Distintos autores lo llaman redefinición.

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Un ejemplo notable de redefinición se produjo en un debate entre Robert Reagan y Walter Mondale, por las elecciones presidenciales estadounidenses en 1984. Mondale atacó a Reagan con el argumento de su avanzada edad. Y cuando el público esperaba una fuerte reacción defensiva de Reagan, éste simplemente dio la vuelta al argumento. Dijo, que por su parte, no pensaba tratar que el tema de la edad de los candidatos, para no explotar la juventud e inexperiencia de su rival.

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Cuentan las crónicas que las cámaras enfocaron justo en ese momento a Mondale y éste sonrió, como aceptando la habilidad de Reagan y su respuesta demoledora. Los analistas señalan este detalle como el final para Mondale.

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En todo caso, ése es el poder de la redefinición: cuando de pronto aparece una desventaja, convertirla en ventaja.

Renegociar

Una negociación no está cerrada hasta que todo esté decidido y exista un entendimiento total en todos los puntos primordiales.

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De ahí, que el hecho de que exista un acuerdo en los dos primeros puntos a tratar, no significa que no se puedan reabrir esos puntos antes de que se llegue a un acuerdo en el resto de los puntos.

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Muchas personas, no están muy de acuerdo con la opinión expuesta. A mi parecer, esto es debido a que estas personas sienten que su integridad estaría en entredicho si cambiaran de opinión. Para mí, en cambio, uno tiene todo el derecho a renegociar cualquier punto provisional del acuerdo antes de que se haya alcanzado el acuerdo total.

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De hecho, esta renegociación debería ser obligada si obtenemos nueva información o si descubrimos un error en nuestros planteamientos.

Cambio de negociador

Suele pasar, sobre todo, cuando la negociación llega a callejones sin salida. Aunque también puede ser una táctica de "juego sucio". En este último caso, el motivo de utilizar esta táctica es tener la oportunidad de retirar las concesiones anteriores, introducir nuevos argumentos, retrasar acuerdos o cambiar la naturaleza de la discusión de un tema a otro.

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Cuando nos cambien el negociador que teníamos enfrente, conviene tener en cuenta lo siguiente:

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- No cansarse repitiendo discusiones pasadas.

- Ser paciente si la otra persona rehúsa acuerdos anteriores. Probablemente regresará a ellos más tarde.

- Anticipar cómo gestionaríamos tal cambio si éste se llegara a presentar.

- Sentirse en libertad de cambiar nuestra posición si la otra parte cambia la suya.

- Algunos cambios significan debilidad. Tratar de encontrar una oferta o concesión nueva.

- Hablar en privado con el nuevo negociador.

Hacer concesiones

Tenemos que procurarnos suficiente espacio para negociar. Si vendemos, hay que empezar alto. Si estamos comprando, empezar bajo. Conviene buscar al menos una razón poderosa para empezar a negociar por donde vayamos a hacerlo. Igualmente, es muy importante no empezar a negociar en una posición tan extrema que pueda llegar a generar hostilidad.

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Es bueno insistir para que sea la otra parte la que hable en primer lugar, para que ponga sus demandas encima de la mesa mientras nosotros mantenemos nuestras posiciones ocultas a la otra parte.

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Igualmente, tratemos de que sea la otra persona la que realice la primera concesión en los puntos principales. Nosotros podemos ser los primeros (si así lo queremos) en realizar concesiones en los puntos menores.

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La gente no aprecia cuando recibe algo a cambio de nada. Por eso, es trascendente que los negociadores de la otra parte perciban que han tenido que luchar mucho por conseguir todo lo que han conseguido.

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Y, sobre todo, nunca demos algo a cambio de nada. Tenemos que conseguir algo por cada concesión ("qui pro quod").

Hechos

Los hechos, las estadísticas y los promedios siempre son negociables. Detrás de todos ellos existen variables tales como:

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- Quien las recopila

- De dónde vienen

- Qué métodos se utilizaron para recopilarlos

- Razones para recopilarlos

- Criterios y prejuicios que los influencian

- Valores ocultos

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Siempre hay una historia detrás de la información. Las personas pueden por tanto discrepar mucho en las suposiciones e interpretaciones que rodean los hechos.

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Los hechos siempre están orientados al pasado mientras que las negociaciones están orientadas al futuro.

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Conviene, en definitiva, mostrarse escéptico sobre las estadísticas y promedios. Casi nunca se aplican a nuestra situación concreta.

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Afinidad

En toda negociación la amistad y la buena voluntad son parte del precio. En las transacciones negociamos actitudes, al igual que negociamos bienes y servicios. Como parte del precio hay factores tan útiles como:

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- Confianza

- Amistad

- Integridad

- Buena voluntad

- Credibilidad

- Legitimidad

- Reconocimiento de estatus

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Actitudes compatibles conducen a mejores acuerdos.

Estancamientos

Pocas cosas son tan complejas como gestionar un estancamiento en una negociación. El estancamiento es una prueba de la fuerza y resolución de ambas partes pero, al mismo tiempo, ocasiona una intensificación de costos y de riesgos que reduce notablemente las aspiraciones de los negociadores.

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Por otra parte, siempre después del mismo, ambas partes están más dispuestas a realizar concesiones.

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Frase para recordar

"Actúa precipitadamente y arrepiéntete sin prisa"

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Entender la organización

Para ser un negociador eficaz, debe negociar a fondo. Si quiere que la otra parte le dé un "sí", es imperativo que entienda su organización.

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Hay que considerar cuatro preceptos principales:

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- Conocer quién realmente toma la decisión en cada caso.

- Conseguir compromisos respecto al valor de nuestro producto o servicio de las personas que están detrás del negociador, así como la racionalidad de su postura.

- Reconocer que la otra parte no puede darnos un "sí" a menos que aquellos que los que representa se la autoricen. Nuestro trabajo es ayudarlo a negociar el "sí" de su organización.

- Ser capaz de negociar con nuestra propia gente.

Mala fe

Tener mala fe, utilizar estratagemas o jugar sucio en una negociación es algo que muchas personas continúan haciendo día tras día cuando han de negociar con la otra parte.

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En general, todos estos "movimientos" están diseñados para causar ansiedad, sentimiento de culpa o incrementar la presión sobre el negociador que tenemos en frente.

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Es verdad que muchas veces, este tipo de negociadores logra lo que pretendía. Sin embargo, a largo plazo los costes pueden ser elevados (en términos relacionales y también en términos de resultados).

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Quizá la cuestión sea formularse a uno mismo la siguiente pregunta: ¿cuánto tiempo pretendo estar en este negocio/mercado?

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Si la respuesta es "mucho", sin duda es mucho más conveniente "jugar limpio" a la hora de negociar.

Negociaciones rápidas

Una negociación rápida siempre es peligrosa. Una u otra parte involucrada puede alcanzar un mal acuerdo. En estas circunstancias, la persona que esté más y mejor preparada para una negociación rápida tiene más probabilidades de obtener la mejor parte.

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Un ejemplo de muchas negociaciones rápidas lo tenemos en las negociaciones telefónicas. Es evidente que éstas son necesarias pero existen problemas inherentes a ellas de los que los negociadores deben ser muy conscientes:

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- No vemos a la otra persona

- No sabemos si está solo

- No conocemos su entorno (posibles distracciones)

- Se incrementa la posibilidad de malos entendidos

Por eso, es conveniente tomar precauciones para protegerse de todos estos peligros.

Tiempo límite

El factor tiempo juega un papel importante en toda negociación. En general, las personas siempre esperan lo máximo posible a la hora de tomar una decisión. Quién dispone de 60 minutos para negociar suele utilizar la mayor parte de ese tiempo.

Por otra parte, el tiempo límite ejerce presión para cerrar el acuerdo. Muchas veces, el problema radica en que tendemos a ser más conscientes de nuestro tiempo límite que del de la otra parte. Esto nos induce a utilizar poco nuestro poder y a sobrestimar el de la otra parte.

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Siempre es interesante preguntarse: ¿qué límite de tiempo tiene la otra parte?, ¿qué tiempo me marca a mí mi empresa?.

Nivel de aspiración

Existe una relación directa entre el nivel de aspiración que uno tiene en una negociación y los resultados que se consiguen.

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Cuanto más alto aspire uno, más logrará.

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Negocia pensando "en grande".

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Cooperación y placer

Unos investigadores de la Universidad de Emory han utilizado la "resonancia magnética funcional" para ver qué áreas del cerebro se activan durante ciertas tareas mentales.

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Un grupo de voluntarios fue invitado a jugar a una versión informatizada del dilema del prisionero. Cuando los voluntarios decidían confesar (es decir, fastidiar a los demás), los patrones de activación cerebral eran los propios de la actividad del juego, la toma de decisiones, etc. Nada nuevo.

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En cambio, cuando un voluntario decidía cooperar, en su cerebro aparecían activadas cuatro zonas nuevas y muy conocidas: las implicadas en el mecanismo de recompensa, una especie de "trampa de placer" de la evolución para garantizar que nuestro comportamiento sea biológicamente sensato (comer con apetito, beber con sed, hacer el amor con ganas activan esos circuitos)

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El estudio demuestra que la cooperación social es intrínsecamente placentera para el cerebro humano, incluso cuando existen presiones racionales en sentido contrario.

El dilema del prisionero

Unos ladrones de joyas son localizados tras una ardua investigación. Son conducidos a comisaría y puestos en habitaciones diferentes para interrogarles. Les preguntan por el botín, todavía no localizado.

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La situación que presentan al primer ladrón es la siguiente:

- Si "canta" y su colega no, saldrá en libertad y al colega le caerán 2 años de prisión

- Si ambos confiesan les caerá un año a cada uno

- Si no confiesa ninguno de los dos, les dejarán en libertad

- Si no confiesa uno y el colega sí, éste queda en libertad y al primer ladrón le caerán 2 años de prisión.

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Al segundo ladrón, le hacen las mismas "ofertas".

Si nosotros fuéramos uno de los ladrones, ¿qué nos convendría hacer teniendo en cuenta que a nuestro colega le presentarían las mismas "ofertas" y que las decisiones hay que adoptarlas sin conocer la elección de la otra persona?

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Está claro cuál es la situación ideal (no confesar ninguno de los dos), pero ¿nos podemos fiar de nuestro cómplice?

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Este dilema se conoce como el dilema del prisionero, formulado en los años 50 por Albert Tucker, uno de los pioneros de la teoría de los juegos. Tal dilema ha dado lugar a multitud de literatura en disciplinas como la economía, la sociología, la biología, etc.

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Quizá sea debido a que la paradoja es que el resultado más frecuente en situaciones semejantes es que los dos cómplices confiesan (cada uno por miedo a que lo haga el otro), cuando es obvio que lo mejor para los dos sería que ninguno lo hiciera.

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Conclusión: muchas veces, incluso desde un punto de vista egoísta, vale más cooperar.

Superar los 5 noes

Ante la perspectiva de un posible acuerdo, inmersos ya en la negociación con alguien que no conocemos muy bien, la actitud adecuada consiste en la superación de los cinco noes:

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- No reaccionar

- No discutir

- No rechazar

- No presionar

- No atacar

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Esto implica dejar a un lado (o gestionar debidamente) los impulsos y las emociones. Aunque, como ya comentamos aquí, eso no significa no exponer cómo nos sentimos de manera civilizada.

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En definitiva, nuestra máxima preocupación en esta situación como negociadores debiera ser crear un clima agradable y favorable a la negociación.

Engañar

Se trata de un acto económico primitivo. Lo que el engaño pretende es obtener más a cambio de menos.

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Los libros citan a un autor cuya frase de cabecera era: "Algo que merece la pena tener, es algo por lo que merece engañar"

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Mucha gente, a juzgar por lo que vemos a nuestro alrededor sigue este axioma. Los grandes negociadores no entran en este juego. Saben que significa "pan para hoy y hambre para mañana".

¿Llegar a un acuerdo?

La pregunta parece baladí, pero es capital tener muy claro que el propósito de una negociación no siempre es llegar a un acuerdo.

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Un acuerdo es sólo un medio, y el fin es satisfacer los propios intereses.

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Visto así, el propósito de la negociación es explorar si podemos satisfacer mejor nuestros intereses por medio de un acuerdo que por medio de nuestro MAAN.

Naturaleza

En el mar todos los seres vivos pasan hambre. En muchos lugares se puede llegar a generar una situación de gran tensión si coinciden un congrio (que se puede comer a un pulpo) con un pulpo (que se puede comer a un bogavante) y con un bogavante (que puede comer congrio).

Lo que sucede es contraintuitivo: ¡nada!.

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Comer implica ser comido y, todavía más importante, no comer supone NO ser comido.

Mantener relaciones a largo plazo (si quiera sea por sobrevivir) es más rentable que "atacar" de cualquier forma al mercado. Incluso a pesar de que, al principio, seguro que uno tenga asegurado "comerse" algunas presas.

¿Empezar por lo fácil o por lo difícil?

Este es uno de los dilemas que pueden presentarse en las negociaciones. ¿Qué es mejor empezar por los puntos fáciles y dejar los aspectos difíciles para el final? O bien, ¿empezar por los puntos donde puede existir más confrontación para después abordar los que prevemos que van a ir más fluidos?

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Técnicamente, estamos hablando de si es mejor basar la agenda de la negociación en el acuerdo o en el desacuerdo.

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La respuesta está en función de quién tengamos delante, cuál sea su estilo de negociación y del tipo de relación que tengamos con la otra parte.

Con los negociadores duros, es mejor ir poco a poco, recopilando los "síes" y avanzar por terreno firme. Es decir, realizar la negociación sobre una agenda basada en encontrar acuerdos. Obviamente, este tipo de negociación consume bastante tiempo.

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En cambio, si la relación con la otra parte es estable, firme y duradera, y presuponemos que existe un ambiente de ganar/ganar en nuestras relaciones lo mejor , en aras de rentabilizar el parámetro tiempo y energía, es iniciar la negociación por los puntos en los que no estamos de acuerdo.

Formas de comunicación

Algunas personas utilizan al negociar formas de comunicación directas y simples; otras se apoyan principalmente en métodos indirectos y complejos. Este último tipo de negociador, suele hacer uso de circunloquios, de formas figuradas de expresión, expresiones faciales, gestos y otros tipos de lenguaje corporal.

En una forma de comunicación directa, se puede esperar recibir del negociador de la otra parte una respuesta clara y definitiva a las propuestas y preguntas.

En cambio, cuando la comunicación es indirecta, la reacción a las propuestas se puede decodificar interpretando comentarios aparentemente vagos, gestos y otras señales. Lo que nunca se recibirá en un primer encuentro será un compromiso o un rechazo categóricos.

¡Cuidado! La confrontación de estos estilos de comunicación en la misma negociación puede conducir a situaciones de fricción. Es clásico, por ejemplo, el equívoco causado por las formas indirectas de los negociadores japoneses que, cuando expresan desaprobación, muchas veces lleva a los negociadores extranjeros no avezados a creer que sus propuestas están todavía encima de la mesa cuando en realidad los negociadores japoneses ya las han rechazado.

Ponernos en su lugar

No son muy conscientes. Pero muy a menudo pueden existir puntos de vista opuestos al percibir una misma cosa y que muchos de esos puntos sean igualmente válidos.

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En las negociaciones, invertimos mucho tiempo tratando de convencer a los otros de los hechos cuando simplemente deberíamos tratar de entender las percepciones de los demás.

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Es decir, ponernos en el lugar de la otra persona para ver la situación desde su perspectiva.

¿Ganar o perder?

¿Cómo se puede ganar (o perder) un debate? ¿No es un debate una confrontación de ideas en la que cada una de ellas aporta algo a las demás y, por lo tanto, todas resultan enriquecidas?

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¿Por qué nos expresamos siempre en términos de poder y nunca en términos de construir?

Estilo personal

El estilo personal se relaciona con la manera en la que un negociador habla con los otros, habla de sus títulos, se viste e interactúa. Por descontado, la cultura tiene una fuerte influencia en el estilo personal de los negociadores.

Un negociador de estilo formal se dirige a la otra parte por sus títulos o cargos, evita anécdotas personales y no hace preguntas que toquen temas privados o familiares de los miembros del otro equipo negociador.

Un negociador de estilo informal trata de comenzar la conversación empleando el nombre de pila de cada persona, busca rápidamente desarrollar una relación personal y amistosa y puede quitarse la chaqueta y remangarse cuando el proceso de firma del acuerdo está en su punto más candente.

Los negociadores profesionales respetan las formalidades apropiadas. Como regla general, siempre es más seguro adoptar una postura formal y desplazarse hacia una relación más informal, si la situación lo permite, que asumir un estilo informal con demasiada rapidez.

Frase para recordar

"Cuando negocias con el rival, trátalo con dulzura,

pero que vea bien lo grande que es tu bastón"

Sun Tzu

Nunca (es decir, por el momento)

La anécdota que voy a relatar se atribuye al conde de Romanones, sobre cuya persona descansan muchos de los más maliciosos chascarrillos acaecidos durante el reinado de Alfonso XIII.

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Parece ser que el conde lanzó un torrente de frases destinadas a negar que fuera a aceptar, bajo ningún concepto o en ninguna ocasión, determinada pretensión de sus interlocutores políticos. Sin embargo, después de esa inacabable ristra, concluyó con una frase histórica. Romanones agregó la coletilla de que todo lo anterior servía, tan sólo, "por el momento".

Lo cual, obviamente, le quitaba cualquier validez a todo lo dicho.

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Sin embargo, en negociación es una frase a tener muy presente (me refiero, desde luego, a "por el momento"...).

El nivel de la oferta

Este es un campo en el que hay muchas consideraciones interesantes a tener en cuenta. ¿Qué es una oferta? Se trata de una opción con la que uno no está comprometido pero con la que se puede llegar a comprometer. Los grandes negociadores se distinguen de los que no lo son tanto por la forma en que ponen encima de la mesa las ofertas.

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Ahora bien, ¿Cuál debe ser el nivel de la primera oferta con la que se abre? Adelanto una evidencia: la cantidad de la primera oferta afecta a los resultados. ¿De qué manera?

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Existe una relación entre los precios que el negociador se fija como objetivo y la agresividad de las primeras ofertas. Parece claro que los negociadores que se empeñan en obtener los precios que se han fijado hacen unas ofertas iniciales más agresivas. Posteriormente, estas personas consiguen mejores resultados.

Negociaciones difíciles

Cualquier negociación puede, sin duda, llegar a complicarse. Pero hay negociaciones donde se juega algo más que dinero. Negociaciones con secuestradores, con cobradores de rescates, con rehenes... En esos casos, los parámetros sobre los cuales incidir pueden ser ligeramente diferentes a los de las negociaciones tradicionales.

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Lo primero que tratan de hacer los negociadores profesionales que abordan estas situaciones es ganar tiempo. Unos segundos pueden significar la diferencia entre la vida y la muerte.

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Obtener información aquí se convierte en crítico (aquí no hay gran diferencia con cualquier otra negociación). Paralelamente, se cuida tremendamente el proceso. Lograr la confianza de los secuestradores es capital. Por ello, la habilidad de escuchar activamente, de ganarse el respeto de la otra parte es primordial. Al hacer esto, al mismo tiempo se gestiona el miedo de la otra parte.

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Personas en suma, socialmente cálidas y emocionalmente frías.

Opciones

De la negociación no puede ser excluido, a priori, ningún extremo, sin perjuicio de que no todos ellos hayan de abordarse a la vez.

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Las prioridades son inevitables e incluso deseables, pero nada debe ser, en principio, excluido si se quiere que la negociación pueda tener pretensiones de definitiva.

Las preguntas

Las preguntas proporcionan datos sobre el pensamiento y la postura de la otra parte.

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Con ellas, se adquiere cierto control de la discusión. Las preguntas son una alternativa más aceptable que el desacuerdo directo.

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Las preguntas mantienen activa a la otra parte y reducen su tiempo de pensamiento.

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Las preguntas, en suma, conceden al negociador un respiro que le posibilita controlar sus propios pensamientos.

Frase para recordar

"El mejor discurso que siempre lamentarás

será aquel que pronuncies al hablar bajo el influjo de la ira"

Ambose Bierce

El dilema del cobarde

Se trata de un dilema profusamente estudiado por la teoría de los juegos. Se hizo célebre en los años 50 cuando llegó a ser un sádico deporte practicado por los adolescentes norteamericanos. El juego en cuestión se iniciaba cuando un conductor desafiaba a otro a una carrera hacia un choque frontal de los dos coches tras avisar que él no frenaría.

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En este esquema habitan dos posibles equilibrios. O bien una parte logra paralizar a la otra mediante el desafío o bien se contesta con un nuevo desafío lo suficientemente creíble para que el primer desafiante se veo obligado a frenar.

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Obviamente, el esquema sólo puede conducir a la victoria de una de las dos partes pero nunca a un compromiso o a una negociación.

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Esto es lo que sucede cuando, en una negociación, existe un alto grado de personalización del conflicto.

Percepciones

La manera usual de ver las cosas es que si uno de los dos tiene la razón el otro no la tiene.

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La alternativa es que ambos pueden tener razón. La otra persona (la otra parte) puede tener razón de acuerdo a la experiencia que ha tenido y nosotros también.

Enfoques

Muchos negociadores dudan en el enfoque a utilizar en sus negociaciones. ¿Es mejor utilizar un enfoque suave y tratar de evitar enfrentamientos? ¿O es más preferible adoptar un enfoque duro y tratar de conseguir la victoria a toda costa?

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Como todos sabemos, la respuesta se halla en una tercera vía (la denominda "negociación basada en principios").

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Sin embargo, cabe reseñar aquí que la cooperación no significa el fin de la competición. No vamos a eliminar nuestras diferencias (entre la otra parte y nosotros), pero podemos tratar de enfrentarlas más constructivamente.

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El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación. De tal manera, el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de problemas.

El tiempo

El factor tiempo va muy asociado a las peculiaridades culturales en que los negociadores se hallan inmersos.

Así, por ejemplo, para los americanos el tiempo es su enemigo. Cuando observan que el tiempo transcurre y va pasando inexorablemente, el negociador americano se angustia cada vez más.

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En cambio, en las culturas asiáticas el tiempo es considerado un poderoso aliado en los procesos de negociación.

¿Qué es negociar?

A estas alturas parece una pregunta baladí. Sin embargo, no es sencillo encontrar definiciones similares acerca de qué se entiende por negociar. Comparto aquí la que me parece más completa y explicativa:

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"Interacción comunicativa, entre dos o más personas, que buscan llegar a un acuerdo, en donde algunos intereses se comparten, mientras que otros son opuestos o meramente diferentes".

Reconstruir la confianza

En cualquier situación, la confianza se puede resentir. También en las negociaciones. En tal caso, es conveniente pensar en qué se puede hacer para reparar la relación. Hay que iniciar un proceso de reparación que restablezca la integridad de la relación herida.

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Disculparse, manifestar sinceramente nuestro pesar o expresar un reconocimiento explícito son algunas de las opciones que, en estos casos, utilizan los considerados grandes negociadores.

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Los traumatólogos aducen que después de una fractura, el hueso adquiere más resistencia. Éste es el beneficio por el que se ha de trabajar cuando la confianza entre las partes se ha deteriorado.

Presión

Muchas veces nos la autoimponemos. En otras ocasiones, es la otra parte la que utiliza alguna forma de presión para tratar de obtener cierta ventaja.

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La clave en estos casos es no responder a esa presión reaccionando y mantener la serenidad. Si cedemos ante la presión del otro, estaremos premiando ese comportamiento. Si contratacamos lo estaremos reforzando. Ninguna de las dos vías es la que más nos conviene.

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Cualquier alternativa pasa por mantener la calma y el autocontrol. Generalmente, poner la táctica de la otra persona encima de la mesa será suficiente para desactivar ese comportamiento.

Respetar al otro

Etimológicamente, respetar quiere decir "volver a mirar". Mirar otra vez para ver mejor al otro, para mirarlo sin tener ninguna atadura con nuestras emociones negativas suscitadas por el momento presente o por el comportamiento de la otra persona.

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En una negociación, resulta capital actuar con respeto, independientemente de lo que estemos sintiendo.

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Al respetar al otro, no estamos haciendo ningún favor a la otra persona. Nos lo hacemos a nosotros mismos puesto que el respeto es un mero vehículo para satisfacer nuestras propias necesidades. El respeto no solamente tiene sentido porque "es lo correcto", sino también porque es eficaz.

Frase para recordar

"Nunca le arrebates a una persona su dignidad.

Es todo para ella mientras que no representa nada para ti"

Frank Barron

Intereses

Conviene tenerlos siempre claros. Y, aunque parezca mentira, no siempre resulta tan obvio. Los intereses son los deseos, las carencias, las aspiraciones y las preocupaciones que, muchas veces, se ocultan detrás de una posición.

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Los intereses son los motores y los engranajes silenciosos que mueven las posturas.

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Reflexionar profundamente acerca de nuestros intereses subyacentes es un ejercicio imprescindible antes de emprender cualquier tipo de negociación. En caso contrario, sería difícil justificarlos una vez iniciada la negociación sino se tienen claridad sobre ellos.

Tomar notas

Los buenos negociadores lo hacen. Discretamente, claro, pero sin ningún pudor. Es más, son conscientes que este hecho refuerza su profesionalidad y, además, evita potenciales problemas.

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Por ejemplo, si llegados a cierto punto - tras llegar a un acuerdo - una de las partes no asume algunas de las responsabilidades adquiridas previamente.

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Los buenos negociadores toman notas sobre los puntos críticos para tratar de eliminar posibles ambigüedades. Incluso, algunos leen en voz alta las palabras que la otra parte ha dicho y luego formulan una pregunta para verificar si su entendimiento de la situación es correcto.

Frase para recordar

"Haz tus cálculos para la batalla,

porque vencerá aquel que los haga más completos"

Sun Tzu (El arte de la guerra)

¿Cuál es el objetivo?

Parece una pregunta sencilla, pero lo cierto es que personas distintas pueden tener diferentes visiones del propósito de la negociación. Para muchas personas, el objetivo de una negociación, en primer lugar, es obtener la firma de un contrato entre las partes.

Otros, en cambio, consideran que el objetivo de una negociación no es la firma de un contrato, sino la creación de una relación entre las partes. Aunque es cierto que el contacto escrito expresa la relación, la esencia del trato es la relación en sí misma.

La diferencia de enfoque puede explicar por qué ciertos negociadores tienden a prestar mayor tiempo y esfuerzo a los preliminares de la negociación, mientras que otros muchas veces quieren apresurar la primera fase para llegar al acuerdo.

Resulta, por lo tanto, vital determinar cómo ve la otra parte el propósito de la negociación.

Hablar de sentimientos

Carl Rogers ha mostrado que la expresión de sentimientos está directamente relacionada con el establecimiento de confianza en situaciones de asesoramiento. El mismo efecto produce en las negociaciones.

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Por eso, decir abiertamente cómo uno se siente y dar información interior de qué cosas están sucediendo en nosotros y en nuestra mente es algo tremendamente recomendable a poner en práctica en toda negociación.

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También es una gran idea preguntar a la otra parte cómo se siente con las diferentes propuestas que se van barajando.

Hablar de las emociones proporciona siempre beneficios... e información valiosísima.

No tener envidia

Este es uno de los principales aspectos que tienen en cuenta los grandes negociadores. La referencia suele ser casi siempre el éxito de la otra parte en relación al propio éxito. Y ese es un frecuente error.

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Una referencia mucho mejor consiste en observar lo que estamos logrando en comparación con lo que podría lograr otra persona o parte que se pusiera en nuestro lugar. ¿Estamos logrando lo máximo posible dada la estrategia de la otra parte?

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En otras palabras, no es preciso lograr más que la otra parte para obtener nosotros mejores resultados. Es más, el éxito de la otra parte no es, virtualmente, condición necesaria para el propio éxito.

La alargada sombra del futuro

El hecho más trascendente que posibilita la aparición de la cooperación es que las partes implicadas perciban que exista la posibilidad de poder volver a encontrase.

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El futuro proyecta así una sombra sobre el presente y, de este modo, influye sobre la situación estratégica actual.

Tiempo para pensar

Es perfectamente lícito (y muy recomendable) solicitar tiempo en cualquier negociación. Los grandes negociadores utilizan este recurso de manera sistemática.

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- Tome breves descansos

- Cambie a una persona de su equipo

- Tenga hambre o sed

- Vaya al baño

- Haga que la otra parte presente su posición antes de despedirse al final del día